Handler ikke om enkeltmannsprestasjoner, men om relasjoner, tillit og samspill

Diskusjonen om fremtidens offentlige anskaffelser preges i stor grad av én teknologisk overskrift: Kunstig intelligens. Ambisjonen om større verdiskaping gjennom KI er både riktig og nødvendig. Teknologien vil utvilsomt endre hvordan vi analyserer data, følger opp kontrakter og utnytter markedskunnskap.

Men midt i den teknologiske optimismen er det lett å overse en fundamental erkjennelse: Den største forbedringsmuligheten i offentlig sektor ligger sannsynligvis ikke i mer avanserte verktøy. Den ligger i hvordan organisasjonen fungerer.

I disse VM-dagene har mange latt seg imponere av Norges herrelandslag. Ikke først og fremst fordi laget har noen av verdens beste fotballspillere, men fordi de fremstår som et kollektiv. Aftenposten beskrev en kultur hvor både verdensstjerner og debutanter kan utfordre hverandre, lære av hverandre og trekksom tåler utskiftninger.

Det er en parallell som passer godt for offentlige anskaffelser. De mest vellykkede virksomhetene kjennetegnes sjelden av at de har de beste juristene, de dyktigste innkjøperne eller de mest avanserte systemene isolert sett. De lykkes fordi de, lik Solbakken, profesjonaliserer samspillet slik at den samlede kompetansen får virke sammen når det gjelder som mest.

Verdiskaping skjer i grensesnittene

Offentlige anskaffelser skaper sjelden sin fulle verdi isolert. Selv om en profesjonell konkurransegjennomføring sikrer både god pris og etterlevelse av regelverket, oppstår den virkelige verdiskapingen først når virksomhetens behov er godt forstått, markedet involveres på riktig tidspunkt, kontrakten følges opp systematisk og erfaringene bringes tilbake til neste anskaffelse.

Ingen av disse aktivitetene eies av én funksjon alene. Vi har tidligere skrevet at samspill er en arbeidsform, ikke en merkelapp. Det gjelder også her. Verdiskaping oppstår ikke fordi organisasjonen er «riktig tegnet», men når rollene faktisk får organisasjonen til å samhandle.

Mange virksomheter har blitt flinke til å utvikle de enkelte fagområdene, men har generelt vært mindre opptatt av å profesjonalisere koblingene mellom dem. En konkurranse kan være juridisk prikkfri, men likevel ende med en leveranse som ikke treffer behovet fordi informasjon gikk tapt i overleveringen mellom fagmiljøene. I en strategisk anskaffelsessyklus er de mest kritiske fasene nettopp de som krever at vi designer løsninger som kobler politiske mål – som utslippskutt eller beredskap – direkte til kontrakten.

Risiko oppstår i grensesnittene

Fra risikostyring kjenner vi en grunnleggende erkjennelse: De største risikoene oppstår sjelden fordi én funksjon svikter. De oppstår i overgangene. Den kanskje mest undervurderte faktoren er «organisasjonsrisiko». Dette er en form for grensesnittsrisiko; risikoen for at organisasjonen lider av koordineringssvikt og ikke evner å koble sammen kompetansen den besitter.

Denne typen risiko finner vi sjelden i tradisjonelle risikoregistere, men det er ofte her gevinster forsvinner. Det skjer når behov overleveres til innkjøp uten dialog, eller når ledelsen etterspør strategiske resultater mens organisasjonen fortsatt måles på antall gjennomførte konkurranser. Å se bak tallene og utfordre vedtatte sannheter er en forsikring mot profesjonell uaktsomhet i en digital tid.

Mellom strategi og handling

I mange virksomheter omtales kategoriutvikling, anskaffelse og kontrakt fortsatt som støttefunksjoner. Jeg tror det er en del av problemet. Deres viktigste oppgave er nemlig ikke å støtte, men å *koble*.

De er virksomhetens kritiske ledd mellom strategi og gjennomføring – selve transmisjonen mellom ledelse og operativ virksomhet. Motoren kan være aldri så kraftig, men uten transmisjonen kommer ikke kraften ned i hjulene. Mange anskaffelser feiler ikke fordi kontrakten er dårlig, men fordi organisasjonen ikke evner å ta løsningen i bruk. Implementering og mobilisering er en menneskelig kjernekompetanse som krever endringsledelse, ikke bare dokumentproduksjon.

Dette er strategisk ledelse i praksis. De som eier disse grensesnittene kan bli en flaskehals, men de er fremfor alt virksomhetens viktigste akselerator.

KI kan forsterke – men ikke erstatte

Kunstig intelligens vil utvilsomt kunne automatisere produksjonen av konkurransegrunnlag, strukturere data og identifisere risiko tidligere enn før. Dette frigjør tid til mer strategisk arbeid og gjør at virksomheten kan skalere kapasiteten uten å øke antall ansatte proporsjonalt.

Men her stopper også sammenligningen med teknologien. For selv om en avansert algoritme kan regne ut nøyaktig hvor ballen bør havne, er det fortsatt de utvalgte som faktisk må ut på banen, ta duellene og sette ballen i mål. KI spiller ikke kampene for oss.

På samme måte bygger ikke KI tillit mellom en prosjektleder og en innkjøper. Den skaper ikke en kultur hvor fagmiljøene våger å utfordre hverandre konstruktivt, og den får ikke ledelsen til å lytte bedre. Kultur bygges fortsatt ikke i styringsmøtene eller i algoritmene; den bygges i de uformelle samtalene og handlingene som viser respekt og fellesskap ute i organisasjonen.

Vi må passe oss for å digitalisere samhandlingsutfordringer i stedet for å løse dem.

Det neste steget handler om organisasjonen

Offentlige anskaffelser har utviklet seg enormt de siste tjue årene. Kompetansen er høyere, regelverket er mer modent og verktøyene er bedre. Nå kommer kunstig intelligens for fullt.

Men kanskje er den neste modenhetsreisen en annen enn den vi først tenker på. Den handler ikke om å gjøre hver enkelt funksjon enda bedre, men om å gjøre hele organisasjonen bedre til å spille på lag. Som på fotballbanen må stjerner og debutanter tåle å utfordre hverandre for å nå felles mål.

De dyktigste hodene ønsker ikke å sitte med manuelt dokumentarbeid. De ønsker å være verdidrivere. Ved å bruke KI til produksjon, kan vi endelig profesjonalisere koblingene mellom menneskene som skal skape verdiene.

Verdien av offentlige anskaffelser skapes sjelden i selve konkurransegjennomføringen alene. Den skapes i grensesnittene mellom menneskene som planlegger, gjennomfører og følger opp anskaffelsen. Det er der strategi blir til handling.

Vi har brukt mange år på å profesjonalisere anskaffelsesfaget. Tiden er nå inne for å profesjonalisere samspillet. For den neste store modenhetsreisen handler kanskje ikke om kunstig intelligens, men om organisasjonens evne til å omsette kunnskap til handling. Den handler om kollektiv intelligens.

Om forfatteren