Personen, erfaringene, metodene og fagmiljøet

Det finnes mange flinke mennesker med imponerende kompetanse og erfaring. Utfordringen er sjelden å finne dem. Utfordringen er å definere hvilken kompetanse som faktisk trengs, og hvordan den kan omsettes til resultater. For verdien ligger ofte ikke bare i personen som utfører oppdraget, men i erfaringene, metodene og fagmiljøet som følger med. Det reiser et viktig spørsmål for enhver oppdragsgiver: Anskaffer vi et hode – eller anskaffer vi et fagmiljø?

Kapasitet eller resultat?

Svaret på dette spørsmålet har betydning for hvordan ekstern bistand bør anskaffes. Et nyttig utgangspunkt er derfor å spørre: Er behovet først og fremst kapasitet eller resultat?

Dersom behovet er fleksibel kapasitet i en periode, kan innleie være riktig løsning. Da er det virksomheten selv som leder og prioriterer arbeidet i det daglige. Dersom behovet derimot er knyttet til å løse en definert oppgave eller levere et bestemt resultat, kan et oppdrag med resultatansvar være mer hensiktsmessig. Forskjellen er viktig, både for prosjektets gjennomføring og for hvordan risiko og ansvar organiseres mellom oppdragsgiver og leverandør.

I praksis er imidlertid virkeligheten sjelden så enkel. Prosjekter utvikler seg. Nye problemstillinger oppstår. Risikoer må håndteres. Beslutninger må tas på grunnlag av erfaringer som kanskje ikke finnes internt i organisasjonen. Det er nettopp her mange av de mest vellykkede samarbeidene mellom oppdragsgiver og rådgiver skiller seg ut.

Rådgiveren som døråpner

En vanlig forestilling er at en konsulent først og fremst representerer sin egen kompetanse. I realiteten er en rådgiver ofte inngangsporten til et langt større fagmiljø. Bak den enkelte personen finnes erfaringer fra tidligere prosjekter, kolleger med spesialkompetanse, etablerte arbeidsmetoder og nettverk som kan aktiveres når situasjonen krever det.

For oppdragsgiver betyr dette at verdien av en rådgiver ikke nødvendigvis begrenser seg til antall timer som leveres. Verdien ligger også i muligheten til å trekke på erfaringer og innsikt som allerede er utviklet gjennom andre oppdrag. Når dette skjer på en strukturert måte, reduseres risiko, beslutningsgrunnlaget styrkes og organisasjonen får tilgang til læring som ellers ville tatt lang tid å bygge opp selv.

Samtidig reiser dette et interessant spørsmål, særlig i offentlig sektor: Hvordan anskaffer man egentlig denne typen verdi?

Anskaffelsesfaglige snublesteiner

Mange konkurranser beskriver behovet gjennom en bestemt rolle eller en bestemt profil. Man etterspør en prosjektleder, en prosjekteringsleder eller en spesialrådgiver med et gitt antall års erfaring. Evalueringen dreier seg i stor grad om CV-er og individuelle kvalifikasjoner. Det er en forståelig tilnærming, men den kan også være begrensende. Dersom oppdraget senere utvikler seg og oppdragsgiver ønsker å trekke på bredere erfaringer, metodestøtte eller andre fagressurser hos leverandøren, kan kontrakten vise seg å gi mindre handlingsrom enn den verdien man ønsker å hente ut tilsier.

Dette betyr ikke at kravspesifikasjoner skal være mindre presise. De bør være tydelige på hvilke mål som skal oppnås, hvilke utfordringer som skal løses og hvilke kompetansemiljøer som forventes å kunne støtte leveransen gjennom oppdragets levetid. På den måten konkurranseutsetter man ikke bare enkeltpersoners erfaring, men også leverandørenes evne til å mobilisere relevant kompetanse når behovet oppstår.

Her ligger det også en anskaffelsesfaglig utfordring som ofte får for lite oppmerksomhet. Dersom oppdraget underveis utvikler seg til å omfatte andre oppgaver eller ytelser enn det som opprinnelig ble konkurranseutsatt, kan det oppstå spørsmål om kontraktsendringer og likebehandling av leverandører. Offentlige oppdragsgivere bør derfor tenke nøye gjennom hvilke behov som faktisk skal dekkes, og hvordan disse beskrives i konkurransegrunnlaget allerede i forkant.

Faglig pollinering i et økosystem

Gjennom mange år som rådgivere innen offentlige anskaffelser og prosjektgjennomføring har vi sett at de mest vellykkede prosjektene kjennetegnes av evnen til å koble erfaringer fra ulike fagmiljøer og prosjekter på en måte som skaper læring og bedre beslutninger. Dette er en side ved ekstern rådgivning som sjelden diskuteres høyt. Offentlige virksomheter arbeider ofte med likeartede utfordringer, men har begrensede arenaer for å dele dype driftserfaringer med hverandre.

Selvfølgelig skal konfidensiell informasjon behandles med største varsomhet. Men erfaringer, metodikk og læringspunkter kan overføres på en måte som kommer hele sektoren til gode. I denne forstanden fungerer rådgiveren nærmest som en bie i et økosystem: Ved å bevege seg mellom ulike virksomheter og prosjekter, tar rådgiveren med seg verdifullt «pollen» fra ett tre til et annet. Denne formen for faglig pollinering bidrar til at lærdommer fra én sektor flyttes til neste, slik at metoder blomstrer og prosjekter modnes raskere.

Når dette skjer, fungerer rådgiveren som mer enn en ekstern ressurs. Vedkommende blir en kanal for erfaringsdeling og kontinuerlig forbedring på tvers av offentlig sektor.

I en tid hvor offentlige virksomheter står overfor stadig større krav til effektiv ressursbruk, gjennomføringsevne og kvalitet, er dette en verdi det er verdt å være bevisst på. Den største gevinsten ved ekstern kompetanse ligger ofte ikke i den enkelte rådgiverens kapasitet alene, men i den samlede erfaringen, metodikken og støtten som kan mobiliseres rundt oppdraget.

Mer enn en ressurs

Derfor mener vi at profesjonell bruk av ekstern kompetanse ikke bare handler om å finne de riktige menneskene. Det handler om å definere behovene riktig, gjennomføre anskaffelsene på en måte som åpner for tilgang til relevant erfaring, og organisere samarbeidet slik at kunnskap deles og utvikles underveis. Når det lykkes, blir resultatet mer enn en løst oppgave. Det gir bedre beslutninger, sterkere organisasjoner og mer robuste prosjekter.

Denne verdien oppstår ikke av seg selv. Den må etterspørres, beskrives og følges opp. Nettopp derfor bør vi i større grad snakke om hvordan vi anskaffer kompetanse – ikke bare hvem vi anskaffer.

For i komplekse prosjekter er kompetanse sjelden bare personen som utfører oppdraget. Den er også erfaringene, metodene, nettverket og læringen som følger med – og som kan skape verdi langt utover den enkelte leveransen.

Om forfatteren