Når kontrollansvaret svikter: Hva kunnskapsbedrifter kan lære av risikostyring i entreprise

Høyesterett skal nå behandle anken i en sak om en prosjektleder i entreprenørbransjen (LG-2025-4886). Spørsmålet er om han hadde en «særlig uavhengig stilling», eller om han hadde krav på overtidsbetaling. For kunnskapsbedrifter er dette mer enn en arbeidsrettslig detalj; det er et varsel om økte krav til etterlevelse, sporbarhet og ansvarlig virksomhetsstyring. For hvordan kan du som oppdragsgiver kontrollere fakturaen, når leverandøren ikke engang fører timer for sin egen prosjektleder?

Et arbeidsrettslig unntak fritar ikke leverandøren fra å dokumentere hva som faktisk er levert – og uten sporbare timelister øker risikoen både for feilfakturering og for brudd på seriøsitetskrav. Fakturering uten timelister er ikke bare et administrativt problem; det er en systemsvikt, uavhengig av hva arbeidsavtalen sier om stillingens uavhengighet.

Denne artikkelen er ikke en arbeidsrettslig analyse av «særlig uavhengig stilling», men et forsøk på å belyse hva saken kan bety for styring, organisering og klientforventninger i kunnskapsbedrifter – særlig sett fra ståstedet til oppdragsgivere som kjøper komplekse tjenester gjennom offentlige anskaffelser og langsiktige kontrakter.

Systemproblem eller individuelt ansvar?

Høyt arbeidspress i kunnskapsbedrifter omtales gjerne som et spørsmål om enkeltindividers robusthet og evne til å «si fra». Erfaringen fra bygg- og anleggsbransjen viser imidlertid at uheldige mønstre sjelden løses ved at den enkelte tar ansvar alene. De løses med styring, struktur og tydelig ledelsesansvar.

Saken som nå står for Høyesterett springer ut av Gulating lagmannsretts dom LG-2025-4886. Der krevde en prosjektleder i et entreprenørselskap blant annet overtidsbetaling. Arbeidsavtalen hans sa at «normal overtid er inkludert i lønn», og det ble ikke ført ordinære timelister av arbeidsgiver. Lagmannsretten kom – etter en konkret vurdering – til at prosjektlederen hadde en særlig uavhengig stilling, slik at unntaket i arbeidsmiljøloven § 10‑12 annet ledd kom til anvendelse. Samtidig viser dommen tydelig den spenningen Høyesterett nå skal ta stilling til: hvor går grensen mellom reell uavhengighet og en arbeidssituasjon der mangel på ressurser og kontroll skyves over på den enkelte medarbeider?

Hvis Høyesterett lander på at prosjektlederen ikke var særlig uavhengig, betyr det at arbeidsgiver kan ha operert i strid med loven over lang tid. For oppdragsgiver reiser det et ubehagelig spørsmål: Vil du ha en strategisk nøkkelperson i ditt prosjekt som er ansatt på en kontrakt som viser seg å være ulovlig?

Kontrollansvar som forsvinner i gråsonen

Som rådgivere innen offentlige anskaffelser og kontraktsoppfølging bistår vi byggherrer i store bygg- og anleggsprosjekter. En viktig del av jobben er å sikre at oppdragsgiver velger riktig leverandør og at denne leverer i henhold til det som er avtalt, herunder fakturerer timer i samsvar

med det som er utført, samtidig som vi påser at byggherren ikke medvirker til brudd på arbeidstidsbestemmelser og seriøsitetskrav i leverandørkjeden.

I LG-2025-4886 la lagmannsretten vekt på at prosjektlederen hadde ansvar for totalentrepriser med betydelige kontraktssummer, at han planla og styrte fremdrift, hadde økonomiansvar, ledet underentreprenører og håndterte kontakt med byggherre. Retten beskrev rollen som svært fri: arbeidsgiver la seg «aldri» opp i hvor og når han møtte, han styrte inntil fem prosjekter samtidig, og han prioriterte selv mellom oppgaver og prosjekter. På denne bakgrunn mente retten at stillingen var «særlig uavhengig» og dermed falt innenfor unntaket.

Hvem betaler for den manglende kontrollen?

For en oppdragsgiver reiser fraværet av timelister et helt konkret økonomisk spørsmål: Hvordan kan man kontrollere at fakturert tid faktisk er utført, når leverandøren selv ikke fører timer for sin prosjektleder? Et arbeidsrettslig unntak for «særlig uavhengig stilling» fritar ikke leverandøren fra den kontraktsrettslige plikten til å dokumentere leveransen. Uten sporbare timelister mister oppdragsgiver muligheten til å kontrollere om ressursen er overbooket mellom flere prosjekter, eller om man i realiteten betaler for timer som aldri er levert. For offentlige oppdragsgivere kommer dette i tillegg til plikten etter økonomiregelverket til å sikre at offentlige midler brukes i samsvar med det som faktisk er levert.

Mange vil hevde at dette aldri har vært et problem før – rådgivere har fakturert uten detaljerte timelister i tiår. Men spillereglene er endret. Med Åpenhetsloven og strengere krav til ESG-rapportering er «tillit» erstattet med krav til «dokumentert etterlevelse». Når en leverandør ikke fører timer, fratas oppdragsgiver muligheten til å utføre lovpålagt kontroll. I dagens marked er manglende sporbarhet ikke lenger et tegn på uavhengighet, men en omdømmerisiko som ligger og venter på å eksplodere i fanget på oppdragsgiver. «Vi fører ikke timer» er ikke lenger et akseptabelt svar – det er et rødt flagg for manglende kontraktsstyring.

Særlig uavhengig – eller bare overlatt til seg selv?

Lagmannsrettens vurdering bygger på en helhetsvurdering i tråd med lovforarbeider og Arbeidstilsynets veiledning: stillinger med overordnede og ansvarsfulle roller, betydelig frihet til å prioritere egne oppgaver og styre egen arbeidstid, kan falle inn under unntaket for «særlig uavhengig stilling». Samtidig viser dommen at det er den faktiske utførelsen av arbeidet som er avgjørende – ikke stillingstittel eller hva arbeidsavtalen sier.

Sett fra kontrakts- og risikostyringsperspektiv reiser dette spørsmål som er like relevante i alle prosjektstyrte organisasjoner:

• Når en medarbeider har ansvar for flere samtidige prosjekter, er friheten et uttrykk for reell autonomi – eller for at organisasjonen er for svakt bemannet?
• Er det virksomheten som har tatt et bevisst valg om å gi en senior medarbeider stor frihet, eller er det medarbeideren som i praksis kompenserer for manglende kapasitet og svake styringssystemer?
• Når arbeidsgiver verken fører timelister eller har systematisk oversikt over faktisk arbeidstid, er det da snakk om uavhengighet – eller om fravær av kontroll?

Det er i denne spenningen mellom lovgivers snevre intensjon med unntaket og den praktiske hverdagen i prosjektstyrte virksomheter at Høyesterett nå skal avklare grensene. Den avklaringen vil ha betydning også i bransjer som er vant til å omtale seg selv som «kunnskapsbedrifter».

Proaktiv risikostyring: Bytte batteri eller slukke brann?

I Dynabyte pleier vi å si at det er billigere å bytte batteri på brannvarsleren enn å slukke en fullt utviklet brann. En prosjektleder eller rådgiver som håndterer for mange samtidige oppdrag uten tilstrekkelig støtte, er et tidlig varseltegn – både på ressursmangel og på svikt i styringen.

I bygge- og anleggsprosjekter har det de siste årene blitt stadig mer naturlig at oppdragsgiver ber om dokumentasjon på systemer for etterlevelse av arbeidstidsreglene, sporbare timelister og ressursoversikter, og rutiner for å fange opp og håndtere uakseptabel belastning. Dette er ikke uttrykk for mistillit, men en del av en profesjonalisering av kontrakts- og risikostyringen, forsterket av krav til seriøsitetsarbeid, Åpenhetsloven, klima- og miljøkrav og kommende endringer i anskaffelsesregelverket.

Åpenhetsloven stiller krav til aktsomhetsvurderinger i leverandørkjeden. For oppdragsgivere som er underlagt loven, er det ikke tilstrekkelig å kontrollere lønns- og arbeidsvilkår hos underleverandørene i bygg og anlegg. Den samme logikken gjelder for strategiske rådgivere og konsulenter: Har de som faktisk utfører arbeidet arbeidsordninger som tåler dagens lys? Profesjonelle oppdragsgivere vil i økende grad stille dette spørsmålet – også til sine juridiske og faglige rådgivere.

Leverandørevaluering og seriøsitet som konkurransefortrinn

I våre oppdrag ser vi at systematisk leverandørevaluering blir stadig viktigere. Tradisjonelt har det handlet om pris, kvalitet, fremdrift og samarbeidsklima. Nå er det i ferd med å bli like naturlig å inkludere hvordan leverandøren dokumenterer etterlevelse av seriøsitetskrav og arbeidstid, hvordan risiko knyttet til nøkkelpersoner og arbeidsbelastning håndteres, og hvordan virksomheten kobler kompetanseforvaltning, kapasitet og kvalitet i leveransene.

Kunnskapsbedrifter som tar lærdom fra bygg og anlegg kan bruke dette som et aktivt konkurransefortrinn. Vi som rådgivere må dessuten ha systemer som tåler den samme granskningen vi ber kundene våre utsette sine leverandører for. Troverdigheten i rådet avhenger av at vi selv praktiserer det vi anbefaler. Det samme verktøysettet vi bruker når vi hjelper oppdragsgivere med å profesjonalisere kontrakts- og prosjektstyring, bruker vi derfor også internt: tydelige roller i prosjektporteføljer, systematisk risikovurdering av nøkkelressurser, regelmessig gjennomgang av kapasitet og belastning, og faktisk bruk av kontrakter som styringsverktøy.

Et tydeligere rammeverk – og en mulighet

Uansett utfall i Høyesterett vil behandlingen av prosjektleder-saken gi tydeligere rammer for hvordan vi kan – og bør – organisere arbeidshverdagen for nøkkelpersoner i prosjektstyrte virksomheter. For oss som jobber med offentlige anskaffelser og kontraktsoppfølging, er det et signal om at kontrollansvaret ikke kan forsvinne i gråsonen mellom «frihet» og «mangel på styring».

En virksomhet som lever av å levere kunnskap og rådgivning, har alt å vinne på å dokumentere at de samme prinsippene for god styring som kreves i kontraktene deres også gjelder i egen organisasjon. Det gir tryggere leveranser, bedre kvalitet over tid – og en langt bedre posisjon når profesjonelle klienter begynner å stille de vanskelige spørsmålene.

Når sjekket du sist om dine viktigste rådgivere faktisk har lovlige arbeidstidsordninger?

Ønsker du å vite mer om hvordan vi jobber med risikostyring og kontraktsoppfølging i store prosjekter? Ta kontakt med oss i Dynabyte.