Utfordringen handler ikke bare om å implementere ny teknologi, men å sikre at innkjøpsmodellen faktiske belønner de ønskede forbedringene.

En rådgiver som leverer samme kvalitet med færre timer, bør være attraktiv for en offentlig oppdragsgiver. Men konkurransene våre er ofte bygget for å sammenligne timepriser og bemanning, ikke leveranser. KI gjør den svakheten vanskeligere å overse.

I offentlige prosjekter kjøper vi rådgivning for å håndtere usikkerhet, utvikle løsninger og sikre gode beslutninger. Likevel er det ofte timer og timepriser som gjør tilbudene sammenlignbare og arbeidet mulig å avregne.

Det er forståelig. Ressursinnsats er enklere å beskrive og kontrollere enn verdien av et beslutningsunderlag. Ved usikre oppdrag kan betaling etter medgått tid dessuten være en hensiktsmessig måte å fordele risiko på.

Men timer forteller hvor lenge noen har arbeidet, ikke alene hva oppdragsgiver har fått igjen.

Denne forskjellen blir tydeligere når KI kan redusere tiden til dokumentgjennomgang, sammenstilling og utarbeidelse av underlag. En leverandør kan trenge færre timer uten å levere mindre. Samtidig er en raskt produsert leveranse ikke nødvendigvis en ferdig kvalitetssikret leveranse.

KI synliggjør en spenning som allerede finnes: Vi ønsker bedre resultater og lavere ressursbruk, men kan ende med å evaluere ressursprisene grundigere enn ressursbehovet.

Utfordringen er derfor ikke bare å ta i bruk ny teknologi. Den er å undersøke om innkjøpsmodellen belønner den forbedringen vi ønsker.

Lav timepris er ikke nødvendigvis lav kostnad

To rådgivere kan ha ulik timepris og likevel koste det samme, eller motsatt. Rådgiver A tilbyr 1 800 kroner timen og anslår 800 timer, til sammen 1,44 millioner kroner. Rådgiver B tilbyr 1 500 kroner timen og anslår 1 000 timer, til sammen 1,5 millioner. Evalueres bare timeprisen, vinner B, selv om A gir lavest forventet kostnad.

Skal oppdragsgiver evaluere forventet ressursbruk, må anslagene være forpliktende, for eksempel gjennom et bindende tak eller en målpris. Uforpliktende anslag inviterer til å underestimere timene for å vinne konkurransen.

Dersom evalueringen ikke fanger opp forskjeller i ressursbehov, kan den rangere timeprisene uten å gi et godt bilde av leveransekostnaden. Et omfattende tilbudt team kan tilsvarende fremstå som betryggende uten at det er dokumentert hvorfor nettopp denne bemanningen er nødvendig.

KI gjør dette mer aktuelt, men løser ikke vurderingsproblemet. En leverandør som lover effektivisering, har ikke dermed dokumentert den. En god metodebeskrivelse er heller ingen garanti for lavere kostnader eller bedre beslutningsgrunnlag.

Oppdragsgiver bør derfor ikke premiere KI-bruken i seg selv. Det interessante er hvilken betydning arbeidsmetoden har for den konkrete leveransen: forventet ressursbruk, kvalitet, gjennomføring og kontrollbehov.

Tildelingskriterier må ha tilknytning til kontraktsgjenstanden og kunne etterprøves, og evalueringen må ivareta lovens krav til likebehandling, forutberegnelighet og forholdsmessighet. Det hindrer ikke at ressursbehov og kvalitet vurderes, så lenge kriteriene er tydelige og vurderingen kan dokumenteres. Et kriterium om ressursbruk og kvalitetssikring må ha en forhåndsdefinert vurderingsmetode, ellers svekkes forutberegneligheten og etterprøvbarheten.

For avgrensede oppdrag kan representative oppgavebeskrivelser eller sammenlignbare arbeidsprøver bidra til å belyse forskjellene. Leverandørene kan forklare hvordan de vil løse oppgaven, hvilke ressurser de trenger, og hvordan resultatet skal kvalitetssikres.

Dokumentasjonskravene må samtidig stå i forhold til oppdraget og være egnet til en rettferdig sammenligning.

Ved mer usikre oppdrag er ikke løsningen nødvendigvis å be om et stadig mer detaljert timeestimat. Da må konkurransen også fange opp evnen til å håndtere endringer og usikkerhet.

Poenget er ikke at produktivitet alltid kan måles presist før kontraktsinngåelse. Det er at vi ikke bør behandle den som lik hos alle leverandører bare fordi timeprisene er enkle å sammenligne.

Når effektivisering reduserer honoraret

Ved betaling etter medgått tid vil færre fakturerte timer normalt gi kunden en lavere regning, forutsatt samme omfang, kvalitet og øvrige vilkår.

For leverandøren kan effektiviseringen samtidig redusere honoraret fra oppdraget, selv om selskapet har investert i verktøy, opplæring og nye arbeidsprosesser. Modellen kan dermed svekke insentivet til å investere i forbedringer som først og fremst kommer kunden til gode.

Men redusert omsetning er ikke det samme som redusert fortjeneste. Lavere ressursbruk og muligheten til å bruke frigjort kapasitet på andre oppdrag kan gjøre effektiviseringen lønnsom også for leverandøren.

Ved fastpris er insentivet annerledes. Leverandøren kan beholde fordelen av å gjennomføre oppdraget mer effektivt innenfor avtalt pris og kvalitet. Kunden kan få del i forbedringen gjennom konkurransen om kontrakten, dersom tilbyderne lar forventet effektivisering komme til uttrykk i tilbudsprisene.

Fastpris er likevel ingen universalløsning. Er omfanget uklart, kan modellen gi høye risikopåslag og uenighet om hva som inngår. Den avgjør heller ikke alene om kvaliteten er god nok.

Problemet er ikke nødvendigvis timebetaling. Problemet oppstår når betalingsmodellen belønner noe annet enn det oppdragsgiver ønsker å oppnå.

Effektivitet i tilbudet må bli en forpliktelse

Dersom en leverandør får uttelling for en effektiv arbeidsmetode, må de relevante forpliktelsene følge med inn i kontrakten. Ellers kan oppdragsgiver premiere en forventning som aldri blir realisert.

Det betyr ikke at leverandøren nødvendigvis skal bindes til ett bestemt KI-verktøy. Det sentrale er hva som er lovet om leveransen, ressursbruken og kvalitetssikringen, og hvordan dette skal dokumenteres og følges opp.

Her møter konkurranselogikken kontraktshverdagen. En effektiv metode kan gi poeng i evalueringen, mens oppfølgingen senere begrenses til godkjenning av timer og fakturaer. Da undersøker man ikke nødvendigvis om den tilbudte forbedringen faktisk er gjennomført.

Kunden trenger tilstrekkelig innsikt til å vurdere kontraktsoppfyllelsen, ikke tilgang til alle tekniske detaljer. Der KI-bruken påvirker informasjonssikkerhet, behandling av kundens materiale eller etterprøvbarhet, må også dette avklares.

Kravene bør være risikobaserte. Å strukturere et møtereferat og å støtte en sikkerhetskritisk vurdering er ikke samme oppgave.

Før vi deler gevinsten, må vi vite hva den er

Gevinstdeling kan gi begge parter interesse av å forbedre arbeidsprosessene. Men en fordelingsnøkkel løser ikke det vanskeligste spørsmålet:

Hva skal besparelsen måles mot?

Et historisk timeanslag er ikke nødvendigvis et troverdig uttrykk for hva oppdraget ellers ville ha kostet. Et romslig estimat kan skape en stor beregnet gevinst uten en tilsvarende reell forbedring.

Skal partene dele en gevinst, må de derfor avklare referansepunkt, omfang, kvalitet og relevante kostnader. Investeringer i teknologi, tilrettelegging og nødvendig kontroll må håndteres. Det samme gjelder endringer i oppdraget.

Samspillskontrakter i bygg og anlegg viser hvordan dette kan avtales på forhånd: fordelingsnøkkel, hvem som bærer merkostnader og hvilke endringer som kan justere målet, ofte koblet til felles indikatorer for kvalitet og fremdrift. Modellene er utviklet for entrepriser og må tilpasses rådgivning, men prinsippet er det samme: Fordelingen må avtales før gevinsten oppstår, ikke forhandles når den foreligger.

En reduksjon i fakturerte timer er heller ikke automatisk en tilsvarende samfunnsøkonomisk eller prosjektøkonomisk gevinst. Spart rådgivertid forkorter ikke nødvendigvis gjennomføringen dersom andre aktiviteter styrer fremdriften. Gevinsten kan i stedet ligge i bedre beslutningsunderlag: at rådgiveren rekker å analysere flere alternativer, for eksempel flere mulige traséer, og dermed reduserer byggherrens prosjektrisiko.

Vi bør derfor skille mellom redusert honorar, lavere ressursbruk og økt verdi for prosjektet. De kan henge sammen, men er ikke det samme.

Kontrollarbeidet er en del av leveransen

KI kan redusere produksjonstiden uten å redusere behovet for faglig kontroll tilsvarende. Rådgiverens kontraktsforpliktelser forsvinner heller ikke fordi deler av arbeidet utføres raskere.

Dersom kunden forventer at all spart tid skal tas ut som lavere pris, kan nødvendig kvalitetssikring komme under press. Dersom leverandøren beholder hele fordelen uten at konkurransen eller kontrakten fanger opp forbedringen, er det heller ikke gitt at kunden får rimelig verdi tilbake.

Noe av den frigjorte tiden kan være mer verdifull brukt til kontroll enn tatt ut som et umiddelbart priskutt. Vi bør betale for forsvarlig kvalitetssikring – ikke kreve maskinhastighet og samtidig forutsette at kontrollen er gratis.

Bestilleren må endre spørsmålene

KI tvinger ikke alle rådgiveroppdrag over på fastpris eller gevinstdeling. Medgått tid kan fortsatt være riktig ved stor usikkerhet. Fastpris kan passe bedre for tydelig avgrensede leveranser, og kombinasjoner kan være hensiktsmessige.

Men valget bør være bevisst. Konkurransen, betalingsmodellen og oppfølgingen må trekke i samme retning.

Før neste konkurranse bør oppdragsgiver derfor stille tre spørsmål:

• Sammenligner vi bare prisen på ressursene, eller også forventet ressursbehov og leveransekvalitet?
• Gir betalingsmodellen leverandøren grunn til å forbedre gjennomføringen, samtidig som kunden får verdi tilbake?
• Kan vi følge opp at egenskapene som ga uttelling i konkurransen, faktisk blir levert?

Dette bør ikke overlates til den enkelte konkurransen alene. Oppdragsgiverens anskaffelsesstrategi og rutiner bør gi retning for hvordan produktivitet, kvalitet og betalingsmodeller skal vurderes.

Vi skal ikke slutte å interessere oss for timer. Men vi må slutte å behandle dem som om de alene forteller hva en leveranse koster og er verdt.

Hvem som får KI-gevinsten, avgjøres ikke bare av hvem som tar teknologien i bruk. Det avgjøres også av hva innkjøpsmodellen belønner.