Fra sand til olje i maskineriet – slik reduserer vi konflikter i store prosjekter

Konfliktnivået i bygg- og anleggsnæringen har vært for høyt så lenge de fleste kan huske. Sluttoppgjør som drar ut, advokattimer som spiser marginene, prosjekter som lammes av uenighet i stedet for å drives frem av samarbeid – dette er ikke unntak, men velkjente mønstre. Samtidig ligger produktivitetsutviklingen betydelig bak resten av fastlandsøkonomien. Det er ikke tilfeldig.

I denne artikkelen vil vi vise hvordan de samme grepene som løftet SHA-arbeidet – tydelig ansvar, systematikk og kultur – kan brukes til å redusere konflikter gjennom bedre kontraktsstyring. Vi takker Stein Fredrik Janzen og Bygg og Prosjektjus AS for inspirasjon.

Kjernen er samspillet mellom tre faktorer:

1. Kompetanse og erfaring
2. System og struktur
3. Kultur og tillit

Når én av disse svikter, øker konfliktnivået – uansett hvor god kontrakten er på papiret.

Erfaringene vi kan bygge videre på

I dag er det få som mener at alvorlige hendelser bare er noe vi må tåle. Ikke fordi risikoen er borte, men fordi vi over tid har jobbet systematisk med SHA: gjort sikkerhet til et tydelig ledelsesansvar, bygget planer, rutiner og sjekklister, innført måltall – og satset på kompetanse og kultur gjennom opplæring, vernerunder og åpenhet rundt nestenulykker.

Resultatet er ikke en næring uten hendelser, men en helt annen bevissthet og styring. Vi lyktes ikke fordi vi skrev flere planer, men fordi vi:

• bygget kompetanse i linjen
• etablerte system og struktur som støttet gode valg
• utviklet en kultur der sikkerhet ble tatt på alvor i hverdagen

Den samme logikken kan vi bruke på kontrakter og konfliktnivå. Poenget er ikke å innføre én ny indikator, men å koble mål, kompetanse, systemer og kultur.

Problemet er sjelden kontrakten – det er manglende felles forståelse

De fleste store BA-prosjekter mangler ikke kontrakter. De har standardkontrakter, generelle bestemmelser, kravspesifikasjoner og detaljerte regler om varsel, endringer og risiko. Likevel ender vi ofte i dype uenigheter, særlig mot slutten av prosjektet. Mønsteret går igjen:

• Kontrakten blir lest nøye i tilbudsfasen, men bare av noen få.
• Når prosjektet er i gang, sitter nøkkelpersonell med ulike – og delvis ufullstendige – versjoner av hva som gjelder.
• Jurister og kontraktsrådgivere kan varslingsreglene, mens prosjektledere, byggeledere og anleggsledere håndterer problemstillinger «operativt», uten å kjenne de rettslige konsekvensene.

Når tvisten først melder seg, har frontene gjerne rukket å sette seg.

Parallellen til SHA er tydelig: Vi fikk ikke bedre sikkerhet av å skrive flere planer, men av å gjøre arbeidet konkret og målbart, og av å integrere tiltakene i selve styringen av prosjektene. Det samme må vi nå gjøre med kontrakt – med utgangspunkt i de tre faktorene: kompetanse, system og kultur.

Tre nivåer vi må måle på: kompetanse, prosess, resultater

I dag måles det ofte på om administrative verktøy tas i bruk – hvor mange som logger inn, hvor mange skjema som fylles ut. Det sier lite om kvaliteten på beslutningene. Skal vi redusere konflikter og forbedre økonomien, må vi måle på tre nivåer:

1. Kompetanse – forstår folk faktisk kontrakten de styrer etter?
2. Prosess – etterlever vi kontrakten i hverdagen?
3. Resultater – blir det faktisk færre konflikter?

1. Kompetanse – forstår folk kontrakten?

Dette handler om kompetanse og erfaring i praksis:

• Har prosjektledere, prosjekteringsledere og byggeledere gjennomført systematisk opplæring i jussen som gjelder for prosjekter generelt, og den aktuelle kontrakten spesielt?
• Er denne forståelsen forankret i hele teamet, ikke bare hos én kontraktsrådgiver eller advokat?

Relevante indikatorer kan være:

• andel nøkkelpersonell som har gjennomført og bestått kontraktsopplæring
• om det er gjennomført felles kontraktsgjennomgang før oppstart

2. Prosess – etterlever vi kontrakten i hverdagen?

Dette handler om system og struktur: hvordan vi faktisk styrer etter kontrakten. Her kan eksempelvis være interessant å se på:

• hvor stor andel av endringer som varsles innenfor kontraktens frister
• hvor ofte større beslutninger dokumenteres med tydelig grunnlag som viser både økonomiske og kontraktsmessige konsekvenser
• hvor lang tid det går fra en hendelse eller et avvik oppdages, til det blir varslet formelt

Jo oftere prosjektet er «på ballen» tidlig og med gode begrunnelser, desto tydeligere er det at man tenker kontrakt og risiko i forkant – ikke som etterrasjonalisering når konflikten har materialisert seg.

Her kan digitale verktøy – og etter hvert kunstig intelligens (KI) – spille en viktig rolle, forutsatt at de er utviklet spesielt for kontrakt og prosjektstyring. Slike løsninger kan blant annet:

• identifisere avvik mot kontrakten ved å koble fremdriftsdata, endringsmeldinger og kontraktstekst
• minne om frister i standardkontraktene og gjøre det enklere å få varsel riktig første gang

Men selv den mest avanserte KI er lite verdt hvis brukerne ikke har grunnleggende kontraktsforståelse, eller hvis prosjektkulturen tilsier at «vi tar det senere».

3. Resultater – blir det færre konflikter?

Til slutt må vi se på resultatene. Her kan vi hente mye fra revisjonskulturen vi allerede har for SHA og internkontroll:

• internrevisjoner og stikkprøvekontroller, med fokus på dokumenthåndtering, intervjuer – og hvor ofte vi finner kontraktsrelaterte avvik som manglende varsel, manglende dokumentasjon eller uklare endringsordrer
• aktiv bruk av statistikk, for eksempel omfang av uenighet i forhold til kontraktenes størrelse og varighet, og hvor stor andel av sluttoppgjørene som er gjenstand for reelle konflikter

Når disse tallene beveger seg i riktig retning over tid, vet vi at det ikke bare er aktiviteten som har økt, men kvaliteten i styringen.

Juridiske hjelpemidler og spesialtilpassede KI-modeller passer godt inn i dette bildet – som støtte til kompetanse og prosess. De bør kobles til opplæringen, til konkrete beslutningsprosesser og endringshåndtering, og til en klar forståelse av hva vi vil oppnå: færre konflikter, mer forutsigbar økonomi og prosjekter som faktisk kan gjennomføres med fokus på verdiskaping.

Kontrakter, konflikt og tillit – den kulturelle faktoren

Når vi diskuterer kontrakter og juss, er det lett å tenke at løsningen alltid er flere paragrafer og strengere formalia. Erfaringen vår er mer nyansert.

På samme måte som innen HMS og risiko, ser vi at formelle systemer bare fungerer når de understøttes av en kultur preget av tillit, åpenhet og vilje til å ta ubehagelige samtaler tidlig. Vi ser at:

• prosjekter med svært detaljerte kontrakter kan havne i fastlåste konflikter
• prosjekter med enkle kontrakter kan gjennomføres uten konflikter

Årsakene varierer, men der partene er jevnbyrdige i kompetanse og kvalifikasjoner, preges samarbeidet ofte av større trygghet – og det blir enklere å løse utfordringer.

Når vi snakker om kontraktsmodenhet, handler det derfor om samspillet mellom:

1. Kompetanse og erfaring – folk forstår kontrakten og konsekvensene av valgene de tar
2. System og struktur – verktøy, prosesser, måltall og etterlevelse i praksis
3. Kultur og tillit – åpenhet, samarbeid og vilje til å løse uenighet tidlig

Hvis juridisk kunnskap blir en del av virksomhetens KPI-struktur, bør kontraktsforståelse alltid ses i sammenheng med andre indikatorer på samspill og samarbeid, for eksempel:

• felles risikoworkshops
• tidlige avklaringsmøter
• strukturerte diskusjoner om større endringer og usikkerheter

Samtidig er prosjektene ulike i størrelse og kompleksitet. Det er ikke «one size fits all», og ambisjonsnivået må justeres deretter.

Vi kan uansett ikke fortsette som før

Ingen i BA-næringen mener at dagens konfliktnivå eller produktivitetsutvikling er bærekraftig. Høyt konfliktnivå og svak produktivitet er ikke naturlover, men en konsekvens av hvordan vi planlegger, kontraherer og styrer prosjektene.

Å løfte kontraktsforståelse opp på nivå med andre styringsområder – og gjøre det til en del av virksomhetens KPI-struktur – er etter vår mening et nødvendig steg. Vi må styre like systematisk på kontrakt og konflikt som vi i dag gjør på SHA og internkontroll.

For å komme dit, anbefaler vi at virksomheter og prosjekter som vil ta dette på alvor, starter med tre konkrete grep:

1. Definér kontrakt som eget styringsområde

2. Etabler 3–5 styringsindikatorer på alle tre nivåer

3. Koble systemer og KI til faktiske beslutninger og samspill

Gjør vi dette på en gjennomtenkt måte, er gevinsten mer enn penere rapporter. Vi vil se færre og mindre alvorlige konflikter, mer forutsigbare økonomiske resultater – og prosjekter der hverdagen oppleves mer profesjonell og mindre konfliktfylt for alle som deltar.