Back-to-back er ikke magi – men det kan koste deg millioner dersom det ikke er avtalt

Byggherren har kuttet mengdene med 30 prosent. Du tenker: «Greit, da kutter jeg ned til underentreprenøren også». Men nei – det fungerer ikke sånn. Vi har sett denne tilnærmingen flere ganger, og altfor ofte ender det med at hovedentreprenør blir sittende igjen med millionregningen. For byggherre kan dette også slå tilbake: Når entreprenørens kontraktskjede ikke henger sammen, øker risikoen for forsinkelser, kvalitetstap og lange sluttoppgjør.

Den klassiske fellen i sluttoppgjøret

En hovedentreprenør har inngått kontrakt med en offentlig byggherre. Underentreprenøren gjør sitt arbeid. Så kommer sluttoppgjøret – og plutselig er det krig. Underentreprenøren krever betaling for betydelig mer arbeid enn hovedentreprenøren vil gi. Hovedentreprenøren mener at siden byggherren ikke godkjente disse mengdene, skal ikke underentreprenøren få dem heller.

Her oppstår problemet: Hovedentreprenøren forutsetter at oppgjøret med byggherren automatisk styrer oppgjøret med underentreprenøren. Men det gjør det ikke – med mindre det er eksplisitt avtalt.

I klartekst: Et forlik oppover styrer som utgangspunkt ikke oppgjøret nedover.

En lagmannsrettsdom fra 2023 (LG-2023-186591) illustrerer akkurat dette. Underentreprenøren dokumenterte behov for langt mer arbeid enn opprinnelig planlagt. Selv om dokumentasjonen hadde mangler, kom retten i stor grad underentreprenøren i møte. Blant annet ble poster som var markert som «enig» i oppgjørsoppstillingen tillagt stor vekt som bevis på avtale. Hovedentreprenøren satt igjen med regningen – på millioner.

For byggherre er dette heller ikke uinteressant: Når entreprenørleddet blir sittende med store udekkede tap, øker risikoen for likviditetspress, redusert bemanning og kvalitetstap. En entreprenør som har håndterbar risiko nedover i kjeden, er oftere i stand til å levere på tid, kost og kvalitet.

Risikoen oppstår i tilbudsfasen – ikke i sluttoppgjøret

Når du som entreprenør utarbeider tilbud, må du gjøre en kritisk vurdering: Hvilke risikoer tar jeg på meg overfor byggherren, og kan jeg speile disse nedover mot underentreprenørene? Dette er ikke en juridisk formalitet – det er en kommersiell realitet som avgjør om prosjektet blir lønnsomt eller en økonomisk katastrofe.

La oss si at byggherren krever at du tar ansvar for mengderisiko, uforutsette grunnforhold og strenge frister med dagmulkt. Hvis du signerer denne kontrakten uten å sikre at underentreprenørene dine aksepterer de samme vilkårene, sitter du igjen med en stor del av risikoen selv.

Derfor må du allerede i tilbudsfasen kartlegge hvilke deler av prosjektet du skal bruke underentreprenører på, og sikre at kontraktsvilkårene du forhandler med byggherren faktisk kan speiles nedover. For

byggherre kan det være en stor fordel om entreprenøren gjør nettopp dette. En entreprenør som allerede i tilbudsfasen har tenkt gjennom hvordan risikoen skal håndteres i leverandørkjeden, leverer ofte mer realistiske priser, færre tilleggskrav og mindre støy underveis.

Endringer: Speile nedover – eller prise risikoen

Når kontrakten er signert, starter den virkelige jobben: kontraktsoppfølging. Hver gang byggherren kommer med en endring, må du umiddelbart vurdere:

1. Kan jeg speile denne endringen nedover? Hvis ja, sikre at underentreprenøren aksepterer den skriftlig, med samme vilkår som du har akseptert oppover.
2. Hvis nei: Kan jeg forhandle med byggherren om andre vilkår eller kompensasjon? Kanskje med prisforbehold eller alternativ løsning?
3. Hvis heller ikke det fungerer: Må du ta endringen selv og prise den inn som kostnadsøkning.

Poenget er enkelt: Du må vite hva du kan speile nedover før du forplikter deg oppover. Her er det mange som sporer av. Prosjektlederen aksepterer en endring i god tro, i troen på at «vi ordner det med UE etterpå». Men underentreprenøren har sin egen kontrakt og sine egne rettigheter. Hvis du ikke har avtalt back-to-back, kan underentreprenøren ha et selvstendig krav på betaling for merarbeid – selv om du ikke fikk det fra byggherren.

Her har byggherre også en interesse: Når entreprenøren konsekvent sjekker konsekvenser før endringsavtaler, reduseres risikoen for at entreprenøren senere forsøker å «ta igjen» dekning gjennom kreative krav. Det gjør dialogen mer ryddig begge veier.

En særlig fallgruve: Når nøkkelpersoner slutter, kommer ofte en «reset» fra ny ledelse. Den nye personen vet ikke hva som var avtalt muntlig. Da blir det avgjørende hva som er dokumentert skriftlig. Hvis du ikke har dokumentert at underentreprenøren aksepterte endringen, kan underentreprenøren senere kreve full kompensasjon.

Hvorfor dette også er viktig for byggherre

Det er lett å tenke at back-to-back hovedsakelig handler om å beskytte entreprenøren. Men ryddige kontraktskjeder er minst like viktige for byggherre:

• Færre overraskelser i sluttoppgjøret. Når entreprenør har speilet vilkår nedover, reduseres risikoen for nye krav etter at byggherren tror alt er «avklart».
• Bedre gjennomføring. Entreprenører som har håndterbar risiko nedover, har større handlingsrom til å prioritere fremdrift og kvalitet.
• Mer realistiske tilbud. Når entreprenøren faktisk vurderer hvordan risikoen kan håndteres nedover, får byggherre oftere mer realistisk pris.

Seriøse byggherrer har derfor en klar egeninteresse i å etterspørre og belønne entreprenører som jobber systematisk med back-to-back.

Fire grep som reduserer risikoen

1. Skriv back-to-back presist – ikke «underforstått» Hvis du mener at kontrakten skal være back-to-back, må du skrive det klart. Beskriv hvilke deler som er back-to-back – varsling, dokumentasjon, mengderegler, endringsregime – og hvilke som ikke er det. Dette må gjøres i tilbudsfasen.
2. Dokumenter endringsaksept – ikke bare mengdene Avtal én primær dokumentasjonsmetode for mengder (f.eks. veiesedler), én sekundær (f.eks. leggerapporter), og en enkel avviksrutine. Like viktig: Når du aksepterer en endring fra byggherren, må du umiddelbart dokumentere at underentreprenøren også aksepterer den – helst skriftlig, med dato og signatur. I praksis ser vi at dokumentasjon av endringsaksept ofte avgjør tvister – ikke hvor perfekt mengdedokumentasjonen er.
3. Bruke oppgjørsoppstilling løpende – ikke bare til slutt Innfør en signeringsrutine per periode, hvor både du og underentreprenøren signerer en oppstilling som viser: opprinnelig avtalt, endringer siden sist, hva som er akseptert (markert «svart») og hva som fortsatt er i tvist (markert «rød»). Når noe er markert som «enig», bør det i praksis bety at posten er akseptert. Dette sikrer at det ikke blir tvil senere.
4. Ryddige beslutningslinjer og arkivering Sørg for at endringsaksept alltid bekreftes skriftlig av navngitt rolle, og at underlag arkiveres strukturert. Når nøkkelpersoner slutter, blir det avgjørende hva som er dokumentert. Vi anbefaler alltid at endringsaksept bekreftes av en navngitt rolle – ikke bare «prosjektledelsen».

Kontraktsmodenhet som strategi

Dette handler ikke bare om juridisk presisjon – det handler om systematikk. Kontraktsmodenhet handler om tre ting: kompetanse, prosess og kultur.

• Har prosjektledere gjennomført opplæring i kontrakten?
• Varsles endringer innenfor fristene?
• Dokumenteres beslutninger?
• Løses problemer tidlig, eller venter man til sluttoppgjøret?

Digitale verktøy kan hjelpe – varsle om frister, avdekke avvik, foreslå varselbrev. Men teknologi hjelper lite hvis kulturen sier «vi tar det senere». De beste prosjektene har både gode rutiner og en kultur hvor kontraktsoppfølging tas alvorlig fra dag én.

Back-to-back som konkurransefordel

Hvis du som entreprenør tilbyr back-to-back-kontrakter til underentreprenørene dine, blir du mer attraktiv for dyktige underentreprenører. De vet at risikoen er delt rettferdig, og at endringer håndteres transparent. Dette kan gi deg bedre priser, bedre kvalitet og færre konflikter.

Når du dokumenterer at underentreprenøren aksepterer en endring – gjerne med en liten kompensasjon eller tidsforlengelse – gir du underentreprenøren en følelse av medbestemmelse. Dette reduserer konflikter og bygger tillitsfulle relasjoner. Og tillitsfulle relasjoner er verdt mer enn noen kontrakt.

Refleksjoner

Du kan spare tid på å «ta det løpende» i prosjektet. Men du taper millioner på å ikke rigge kontraktskjeden riktig fra start – allerede i tilbudsfasen. Når underentreprenørkontrakten ikke er back-to-back, kan du ikke bruke byggherrens godkjenning eller forlik som en automatisk brekkstang nedover. Hvert kontraktsledd lever sitt eget liv – og du har risikoen for hvordan du har rigget det.

Neste gang du utarbeider tilbud eller vurderer forlik, kan du teste deg selv:

• Kan jeg speile denne risikoen nedover?
• Hvis nei: Har jeg priset den – eller kjøper jeg meg en konflikt?

For når kontrakten først er signert, er det for sent å ombestemme seg. Og husk: Back-to-back er ikke bare forsvar. Det er også en måte å bygge tillitsfulle relasjoner – med underentreprenørene dine og med byggherren. Resultatet er ofte det samme for alle parter: mer forutsigbar økonomi, høyere kvalitet og prosjekter som avsluttes uten langvarige etterspill.

Takk til Kluge og Arild Skage som stadig deler utvalgte entrepriserettslige avgjørelser, sjekk link til dommen under; LG-2023-186591