Fra kontroll til samspill

Ledelse i offentlige anskaffelser

Å lede store anskaffelsesprosjekter i dag er en helt annen øvelse enn for bare få år siden. Der gårsdagens ledelse i stor grad handlet om å følge regelverket og sikre etterlevelse, handler ledelse nå om å balansere ambisjoner, teknologi, samarbeid og samfunnshensyn – uten å miste styringen på selve gjennomføringen. Prosjektene har også vokst i omfang; anskaffelser som tidligere ble betraktet som avgrensede interne behov, er i dag blitt strategiske verktøy for å realisere politiske satsinger, fra grønn omstilling til digitalisering.

Regelbok og kontroll

Tradisjonelt har anskaffelsesprosessen vært dominert av en juridisk og regelorientert ledelsesform. Oppdragsgiverens rolle besto i stor grad av å sikre korrekt prosess, minimere risiko for avvik og dokumentere hvert steg for tilsyn. Ledelse ble utøvd gjennom kontroll og etterprøving – ofte med kontraktsinngåelsen som endestasjon.

Denne tilnærmingen hadde sine styrker: Den ga forutsigbarhet, likebehandling og ro i en verden der kravene var relativt stabile og tempoet lavere. Samtidig var den ofte ressurskrevende og kunne oppleves som lite smidig i møte med virkelige behov i organisasjonen.

Hvordan måle verdirealisering i praksis?

For å sikre at offentlige anskaffelser faktisk leverer merverdi, må ledere definere målbare indikatorer som kan følges opp gjennom hele levetiden til løsningen. Noen eksempler er:

• Klima og miljø: Reduksjon i CO₂-utslipp knyttet til innkjøpt løsning, energi- og ressursbesparelser eller økt andel resirkulerte materialer. 
• Digitalisering og effektivisering: Antall manuelle timer spart som følge av ny teknologi, forbedret saksbehandlingstid eller økt brukertilfredshet hos ansatte og innbyggere.
• Økonomisk gevinst: Kostnadsbesparelser over kontraktens levetid, optimalisering av driftskostnader eller dokumentert økt verdi i tjenesten som leveres.
• Sosial bærekraft: Antall arbeidsplasser skapt gjennom anskaffelsen, inkludering av utsatte grupper, eller krav til lærlingeordninger og kompetansebygging hos leverandører.
• Kvalitet og innovasjon: Antall nye innovative løsninger implementert, økt funksjonalitet sammenlignet med tidligere løsninger, eller graden av tilpasningsdyktighet ved endrede behov.

Det avgjørende er å koble indikatorene til faktiske samfunnsmål og å etablere en forpliktende mekanisme for oppfølging internt. Uten dette blir verdirealisering lett et ideal på papiret snarere enn et konkret resultat.

Muligheter og utfordringer for dagens oppdragsgiver

For den som leder store prosjekter gjennom anskaffelse og kontraktsoppfølging, tegner det seg et dobbelt bilde.

Mulighetene:

• Strategisk innflytelse: Bruken av anskaffelser som et aktivt lederverktøy gir mulighet til å drive frem innovasjon, bærekraft og verdiskaping – langt utover den enkelte kontrakt.
• Partnerskap med leverandører: Tettere og mer tillitsbasert dialog kan redusere konfliktnivå og samtidig sikre bedre løsninger over tid. 
• Datadrevet ledelse: AI og digitalisering åpner for bedre beslutningsstøtte, mer presis risikohåndtering og kontinuerlig læring på tvers av prosjekter.
• Sosial bærekraft: Antall arbeidsplasser skapt gjennom anskaffelsen, inkludering av utsatte grupper, eller krav til lærlingeordninger og kompetansebygging hos leverandører.
• Politisk forankring: Prosjekter kan knyttes direkte til samfunnsmål og politiske strategier, noe som løfter anskaffelser fra «teknisk øvelse» til et sentralt virkemiddel i samfunnsutviklingen.

Utfordringene:

• Kompetanse og kapasitet: Uten systematisk kompetansebygging internt risikerer organisasjonen å havne i en situasjon der ambisiøse mål ikke kan følges opp i praksis.
• Teknologiens paradoks: Digitale løsninger kan forenkle prosesser, men kan også legge til et nytt lag med kompleksitet, hvis de ikke integreres med behovene til de som faktisk skal bruke dem.
• Regelverkets rammer: Oppdragsgiver må kontinuerlig håndtere spenningen mellom likebehandling og smidighet. For mye regelfokus kan hemme innovasjon, for lite kan skape rettslig usikkerhet.
• Politikkens tempo: Når prosjekter også er politiske virkemidler, kan ambisjonene være større – og ofte mer tidskritiske – enn det som er realistisk å levere. Lederen må håndtere presset uten å kompromisse med kvalitet.
• Måling av resultater: Evnen til å dokumentere faktisk verdirealisering er fortsatt svak i mange prosjekter. Uten tydelige indikatorer og eierskap i organisasjonen kan gevinster forbli på papiret.

Fra kontrollør til katalysator

Ledelse i offentlige anskaffelser har beveget seg fra å være en øvelse i kontroll av prosessen til å være katalysator for endring. Den moderne lederen må kombinere juridisk presisjon med strategisk forståelse, organisatorisk læring og evne til å sette menneskene – både internt og eksternt – i stand til å levere.

Forskjellen på ledelse i går og i dag kan oppsummeres slik: I går var man regelverkets vokter. I dag må man være brobygger mellom ambisjon og gjennomføring.

Veien videre

Dette reiser flere spørsmål som fremtidens ledere må svare på:

· Hvordan sikrer vi at kompetansen faktisk holder tritt med ambisjonene og tempoet?

· Hvordan balanserer vi teknologi som støtteverktøy med behovet for enkelhet og menneskelig dømmekraft?

· Hvordan kan vi dokumentere at store anskaffelser ikke bare er gjennomført, men også levert reell verdi for innbyggerne?

Det er i skjæringspunktet mellom regelverk, politikk og marked at fremtidens ledelse i offentlige anskaffelser avgjøres. Den lederen som lykkes, er ikke den som bare holder prosessen innenfor rammene – men den som evner å skape målbar samfunnsverdi og bygge nye broer mellom behov, løsninger og resultater.