Innsikt/blogg

I disse VM-dagene har mange latt seg imponere av Norges herrelandslag. Ikke først og fremst fordi laget har noen av verdens beste fotballspillere, men fordi de fremstår som et kollektiv. Aftenposten beskrev en kultur hvor både verdensstjerner og debutanter kan utfordre hverandre, lære av hverandre og trekke i samme retning. Det handler ikke lenger om enkeltmannsprestasjoner, men om relasjoner, tillit og et samspill som tåler utskiftninger. Det er en parallell som passer godt for offentlige anskaffelser.

Det finnes mange flinke mennesker med imponerende kompetanse og erfaring. Utfordringen er sjelden å finne dem. Utfordringen er å definere hvilken kompetanse som faktisk trengs, og hvordan den kan omsettes til resultater. For verdien ligger ofte ikke bare i personen som utfører oppdraget, men i erfaringene, metodene og fagmiljøet som følger med. Det reiser et viktig spørsmål for enhver oppdragsgiver: Anskaffer vi et hode – eller anskaffer vi et fagmiljø?

DFØs nye veileder om anskaffelsesloven kommer i en periode der offentlige innkjøpere allerede håndterer et regelverksbilde i rask endring. Stortinget vedtok 5. februar 2026 omfattende endringer i anskaffelsesloven, og de fleste endringene trer i kraft 1. juli 2026. Veilederen er publisert i forkant og er ment som et navigasjonsverktøy inn i det nye regelverket. Det er den langt på vei. Likevel er det grunn til å se nøkternt på hva en veileder egentlig skal gjøre for innkjøperen i hverdagen – og i hvilken grad denne veilederen lykkes med det.

I bygg- og anleggsnæringen diskuterer vi ofte kontraktsformer som om valget av modell i seg selv avgjør om et prosjekt lykkes. Det gjør det ikke.
Det avgjørende er om modellen faktisk fungerer i praksis – over tid, under press og gjennom endringer i prosjektorganisasjonen.
Vi har etter hvert mange gode erfaringer med samspill i store og komplekse prosjekter.

Offentlige bygg- og anleggsprosjekter er blant samfunnets viktigste investeringer. De former byer, knytter regioner sammen og legger grunnlaget for verdiskaping i generasjoner. Samtidig vet vi at mange prosjekter preges av konflikter, omkamper og unødvendig friksjon.
Men dette er ikke en uunngåelig del av komplekse prosjekter. Tvert imot: De beste prosjektene viser at det er fullt mulig å få til noe annet – bedre samspill, høyere måloppnåelse og mer motiverende arbeidshverdager.

Offentlige bygg- og anleggsprosjekter er blant samfunnets viktigste investeringer. De former byer, knytter regioner sammen og legger grunnlaget for verdiskaping i generasjoner. Samtidig vet vi at mange prosjekter preges av konflikter, omkamper og unødvendig friksjon.
Men dette er ikke en uunngåelig del av komplekse prosjekter. Tvert imot: De beste prosjektene viser at det er fullt mulig å få til noe annet – bedre samspill, høyere måloppnåelse og mer motiverende arbeidshverdager.

Høyesterett sender nå et tydelig signal: Slik gjør man det ikke. Risiko skal ikke dokumenteres bort i det skjulte – den må håndteres i det åpne. En milepæl for de som driver risikobasert målstyring, og ikke juridisk gjemsel.
En ny dom fra Høyesterett (HR-2026-780-A) tydeliggjør et grunnleggende prinsipp i kontraktsforhold: Risiko med store konsekvenser skal ikke gjemmes bort i uklare henvisninger. For byggebransjen er ikke dette bare juss – det er praktisk prosjekt- og risikostyring.

Hva skjer når kritisk infrastruktur svikter – og det ikke finnes en rask hyllevareløsning? For virksomheter innen vann, energi, transport, havn og annen kritisk infrastruktur er dette ikke et hypotetisk spørsmål. Infrastruktur tar tid å bygge, er kostbar å erstatte og er ofte avhengig av komplekse, globale leverandørkjeder. Når noe først går galt, kan konsekvensene bli både langvarige og svært kostbare – og langt mer omfattende enn mange er klar over.

Høyesterett skal nå behandle anken i en sak om en prosjektleder i entreprenørbransjen (LG-2025-4886). Spørsmålet er om han hadde en «særlig uavhengig stilling», eller om han hadde krav på overtidsbetaling. For kunnskapsbedrifter er dette mer enn en arbeidsrettslig detalj; det er et varsel om økte krav til etterlevelse, sporbarhet og ansvarlig virksomhetsstyring. For hvordan kan du som oppdragsgiver kontrollere fakturaen, når leverandøren ikke engang fører timer for sin egen prosjektleder?

Byggherren har kuttet mengdene med 30 prosent. Du tenker: «Greit, da kutter jeg ned til underentreprenøren også». Men nei – det fungerer ikke sånn. Vi har sett denne tilnærmingen flere ganger, og altfor ofte ender det med at hovedentreprenør blir sittende igjen med millionregningen. For byggherre kan dette også slå tilbake: Når entreprenørens kontraktskjede ikke henger sammen, øker risikoen for forsinkelser, kvalitetstap og lange sluttoppgjør.

Offentlige anskaffelser er i endring. Med Prop. 147 L (2024–2025) og forslaget til ny anskaffelseslov ser vi i Dynabyte at seriøsitetsarbeidet er i ferd med å flytte seg fra vedlegg og intensjoner – til kjernen av prosjekt- og kontraktstyringen. Det merkes allerede i bygge- og anleggsprosjekter der krav til menneskerettigheter og anstendige arbeidsforhold møter en presset hverdag, lange kontraktskjeder og tøffe marginer.

Vi er stolte av å kunne dele at Dynabyte Consulting AS nå har etablert en egen elektroavdeling – med et tydelig mål: å styrke leveranseevnen vår i komplekse samferdselsprosjekter.
Den nye elektroavdelingen bygger videre på Dynabytes erfaring innen prosjektstyring, prosjektering og byggeledelse, risiko (RAMS), innkjøp og kontrakt. Slik kan vi tilby et mer helhetlig lag rundt prosjektene – fra tidligfase til ferdigstillelse.