Lær tidligere, se svakhetstegn raskere og justere kursen før problemer utvikler seg til konflikt.

Det er viktig å kjenne reglene og virkemidlene når tildeling av kontrakter blir bestridt. For oss som jobber med anskaffelser, ligger likevel ikke den største gevinsten i å bli stadig bedre til å håndtere klager, forføyninger og rettssaker. Den ligger i å bruke erfaringene fra uønskede hendelser, sammen med ny og fremvoksende usikkerhet, til å bli mer proaktive i anskaffelses- og kontraktsarbeidet.

Vi leser stadig gode innlegg om hva man bør gjøre når tildeling av kontrakter ender i konflikt. KOFA, midlertidig forføyning og domstolsbehandling er nødvendige rettssikkerhetsmekanismer, og når feil er begått, må det finnes effektive virkemidler for å håndtere dem. Samtidig er det en fare for at en bransje som først og fremst trener på hva den skal gjøre når konflikten oppstår, blir bedre på brannslukking enn på å sikre måloppnåelse.

Derfor er det grunn til å løfte blikket.

Petter Stordalen sa nylig: «Min erfaring er at kriser, det er noe vi helst ikke vil ha. Jeg er aldri best i kriser og det har aldri gått best med meg i kriser» (E24). Overført til anskaffelser er poenget enkelt: Det er viktig å vite hva man gjør når konflikten er et faktum, men det er enda viktigere å bli bedre på det vi faktisk skal drive med – og diskutere hvordan vi kan unngå at noe uønsket oppstår.

Slik er det også i anskaffelser: Verken oppdragsgivere eller tilbydere blir best når energien brukes på juridisk brannslukking. De blir bedre når de bruker erfaringer, usikkerhet og risiko til å planlegge klokere, kommunisere tydeligere og rigge konkurranser og kontrakter for faktisk gjennomføring.

Konflikt koster mer enn jus

Etter vår erfaring ligger de største gevinstene nettopp her. De ligger sjelden i selve brannslukkingen, men i det forebyggende arbeidet. Ikke bare i å redusere sannsynligheten for klager og tvister, men i å bruke både uønskede hendelser og ny usikkerhet som grunnlag for læring og bedre beslutninger. Det handler om å lære tidligere, se svakhetstegn raskere og justere kursen før problemer utvikler seg til konflikt.

Dette gjelder både for oppdragsgiver og tilbyder.

Ingen av partene er i utgangspunktet tjent med klager, midlertidige forføyninger eller rettssaker. Oppdragsgiver risikerer forsinkelser, økt ressursbruk, svekket tillit i markedet og større usikkerhet i prosjektgjennomføringen. Tilbyderen risikerer betydelige kostnader, tapt tid, låste posisjoner og et konfliktspor som sjelden styrker de kommersielle interessene. Samtidig rammes prosjektet: Fremdriften presses, beslutninger utsettes, og oppmerksomheten flyttes fra verdiskaping og gjennomføring til tvist.

Det betyr selvsagt ikke at klager og søksmål er unødvendige. Tvert imot. Når det foreligger alvorlige feil eller reelle regelbrudd, må rettsmidlene brukes. Anskaffelsesrettens grunnleggende prinsipper – likebehandling, forutberegnelighet, etterprøvbarhet og forholdsmessighet – skal ikke bare respekteres, men håndheves.

Men skal vi lære disse prinsippene gjennom feil, konflikt og prosess, eller bør vi lære dem i forkant?

Uenighet oppstår ofte lenge før konflikten blir synlig

I mange konkurranser oppstår uenighet ikke bare fordi noen har gjort en klar juridisk feil, men fordi konkurransen er planlagt eller kommunisert på en måte som skaper uklarhet. Krav og kriterier kan forstås ulikt. Evalueringsmodellen kan være juridisk forsvarlig, men praktisk vanskelig å lese. Spørsmål kan komme for sent, besvares for generelt eller ikke løse den faktiske usikkerheten. Begrunnelsen etter tildeling kan være formelt riktig, men likevel for svak til å skape reell forståelse.

Da er veien kort til mistillit.

Dersom vi bare bruker slike hendelser til å bli bedre på konfliktløsning, lærer vi for lite. Uønskede hendelser bør brukes langt mer systematisk som kilde til forbedring. Hver klage, hver misforståelse, hver forsinkelse, hver uklarhet og hver tvist forteller oss noe om hvor anskaffelsen, kontrakten eller prosjektstyringen ikke var robust nok.

Ny usikkerhet må inn tidligere

Det samme gjelder den usikkerheten som ennå ikke har materialisert seg.

Markedet endrer seg. Leverandørkjedene endrer seg. Teknologien endrer seg. Kravene til bærekraft, sikkerhet, seriøsitet og dokumentasjon utvikler seg. Geopolitikk, prisvolatilitet, kapasitetspress, kompetansemangel og regulatoriske endringer påvirker både konkurransegrunnlag, tilbudsatferd og gjennomføringsevne.

Hvis vi bare forbereder oss på åpne konflikter og akutte problemer, reagerer vi for sent. Da trener vi oss på å håndtere konsekvensene, ikke på å forstå og redusere årsakene. Å styre anskaffelser kun på grunnlag av tidligere hendelser, er som å kjøre bil ved bare å se i bakspeilet. Erfaring er viktig, men den er ikke tilstrekkelig. Skal vi unngå nye feil, må vi også se fremover.

Derfor må en risikobasert anskaffelses- og kontraktstilnærming være mer enn klassisk kontroll og compliance. Den må også være fremoverskuende. Den må bruke erfaringer fra det som gikk galt, samtidig som den tar høyde for det vi vet kan bli vanskeligere fremover.

Det er her proaktivitet blir noe mer enn beredskap.

Å være proaktiv handler ikke bare om å ha planer for når noe går galt. Det handler om å identifisere mønstre, svakhetssignaler og gråsoner tidlig nok til å kunne justere konkurransegrunnlag, kontraktsstruktur, tildelingskriterier, dialog, fremdriftsforutsetninger og grensesnitt før konfliktene oppstår.

I skjæringspunktet mellom juss og gjennomføring

Fra et juridisk ståsted betyr dette gode konkurransegrunnlag, tydelige kvalifikasjonskrav, presise tildelingskriterier, etterprøvbar evaluering og gode begrunnelser. Fra et gjennomføringsperspektiv betyr det realistiske forutsetninger, forståelige leveransekrav, tydelige grensesnitt, moden fremdriftsplanlegging og en kontrakt som fungerer i prosjektgjennomføringen – ikke bare på papiret.

Det er nettopp i skjæringspunktet mellom juss, gjennomføring og risikostyring at de største forbedringene kan hentes ut.

Når anskaffelsen er juridisk ryddig, men operativt uklar, øker risikoen for misforståelser. Når konkurransen er kommersielt ambisiøs, men ikke tilstrekkelig forankret i anskaffelsesrettslige rammer, øker risikoen for feil. Når partene ikke lærer nok av tidligere uønskede hendelser, gjentas de samme mønstrene. Og når ny usikkerhet ikke fanges opp tidlig, blir organisasjonen reaktiv i møte med endringer den kunne vært bedre forberedt på.

En mer moden anskaffelseskultur

Derfor trenger vi en mer moden anskaffelseskultur. En kultur der læring ikke først skjer gjennom konflikt, men gjennom systematisk bruk av erfaringer, avvik, nesten-hendelser og nye risikosignaler. En kultur der spørsmål som «hva gikk galt?» suppleres med «hva er i ferd med å endre seg?» og «hvor er vi sårbare neste gang?».

Dette gjelder på begge sider av bordet.

Oppdragsgivere bør bruke mer tid på behovsforståelse, markedets faktiske respons og hvordan konkurransegrunnlaget vil bli lest og operasjonalisert. Tilbydere bør stille tydelige spørsmål, utfordre uklarheter tidlig og ta et selvstendig ansvar for å forstå både kravene og konsekvensene av egen tilbudsstrategi. Begge parter bør i større grad bruke tidligere erfaringer og ny usikkerhet aktivt som beslutningsgrunnlag.

For ofte blir problemstillinger som kunne vært identifisert tidlig, først synlige når tildelingen er besluttet og konfliktsporet allerede er valgt. Da er handlingsrommet mindre og kostnadene større.

Tre grep for å forebygge mer

Vår erfaring er at mange konflikter kunne vært dempet – og noen helt unngått – dersom partene var bedre på tre forhold.

For det første: læring.

Uønskede hendelser må brukes mer systematisk. Ikke bare som enkeltsaker som avsluttes, men som erfaringsgrunnlag for å forbedre konkurransegrunnlag, kontraktsutforming, evaluering og samhandling.

For det andre: fremsyn.

Ny og fremtidig usikkerhet må inn tidligere i vurderingene. Risiko er ikke bare det vi kjenner fra før, men også det som er i endring rundt oss og som kan påvirke både konkurransen og gjennomføringen.

For det tredje: tverrfaglighet.

Komplekse anskaffelser kan ikke håndteres som rene juridiske øvelser. De må vurderes med blikk for gjennomførbarhet, marked, kontrakt og faktisk prosjektpraksis.

Det er selvsagt nødvendig å vite hva man gjør når konflikten først har oppstått. Men dersom bransjen først og fremst blir bedre på å håndtere klager, forføyninger og prosess, har vi forbedret symptombehandlingen mer enn selve praksisen.

Den største gevinsten ligger et annet sted: i å bruke uønskede hendelser til læring, bruke ny usikkerhet til fremsyn og bruke begge deler til å bli mer proaktive.

Ikke bare bedre forberedt på konflikt, men bedre til å hindre at den oppstår.

Den beste anskaffelseskonflikten er fortsatt den som aldri oppstår.